ГЛАВНАЯ

                 Управление проектом- новые реалии  посткризисного периода.

Тенденция управления проектами как понятие коллективной работы  быстро входит в нашу жизнь… Это стало возможным только благодаря необходимости контроля за инвестициями. Время бесшабашного  «освоения» финансов приходить к финалу. Как всегда все хорошее внезапно закончилось.  Тысячи коммерсантов разных мастей в постсоветском пространстве начинает мучительно думать где же взять деньги.

Что примечательно деньги есть. Кризис –это просто своеобразная  реакция инвестора на положение вещей которые его не устраивают. Хотя сбрасывать со счетов политическую составляющую нельзя , но наш убогий менеджмент тоже превнес свою лепту.

 Если на протяжении всей советской эпохи  понятие проект рассматривалось как совокупность  проектно-сметной документации, в связи с рыночной экономикой, с кризисом оборотных средств, которое во многом случилось своеобразным финансированием -потребность в системизации и транспарентности  осуществляемых затрат сильно возросла.

Итак, можно с уверенностью сказать что проект при нынешних реалиях это разработка требуемого ассортимента продукции, оборудования , технической документации и т.д. для переоснащения технологии производства  что в свою очередь ведет  усилению позиции в занимаемом сегменте рынка, росту доли на рынках сбыта, снижения издержек ит.д.

Развитие управления проектами как отрасли оказало весьма благотворное влияние на общее состояние управленческой деятельности: применение появившихся технологий и средств управления проектами сделало возможным и облегчило достижение коненчных результатов в сфере выпуска продукции –как товаров, так и услуг, экономию денежных средств, времени и ресурсов, затрачиваемых на реализацию проекта.

Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.Как уже мы говорили в целом понятие «проект» объединяет множество мало связанных между собой явлений и мероприятий: начиная от составления технического задания до сдачи  объекта   «под ключ».Задача  стоящая перед руководителем и командой проекта это объединять и унифицировать  зачастую совершенно разные явления  и взгляды на текущую ситуацию.В управлении проектами используется несколько различных концепции понятия «проект», и каждая из которых отражает специфику отрасли, где этот проект осуществляется.Таким образом, управление проектами в настоящее время выделилось в самостоятельную дисциплину и сферу профессиональной деятельности и получило признание как методология проектно-ориентированной деятельности. Какие бы новые слова мы не использовали , но нынешнее управление проектом это то что в основном и было доминантой  с середины прошлого века т.е. это структуризация работы и сетевое планирование. Любое проектирование как и любой вид планирования имеет узкие места. Уже является очевидным тот факт что все огрехи проектных решении  при старте  проекта нельзя предусмотреть.  

Матрица ответственности

В большом проекте может оказаться достаточно много людей, имеющих отношение к созданию и утверждению результатов поставки проекта. Иногда это отношение бывает вполне очевидным, как, например, если один человек разрабатывает документ, а другой - этот документ утверждает. В других случаях, может оказаться, что в разработке участвует множество людей, а утверждению предшествует многоэтапный процесс согласования документа.

В случаях сложных сценариев разработки и утверждения, вовлекающих множество людей, может оказаться чрезвычайно полезным составление Матрицы ответственности за результаты поставки. Наличие такой матрицы помогает установить ясные ожидания и обеспечивает понимание участниками проекта, что от них потребуется. Например, если Вам необходимо будет узнать, надо ли утверждать документ "Спецификация требований" на Координационном совете, матрица ответственности даст Вам такой ответ.

В этой матрице различные роли или люди представлены колонками таблицы. Результаты поставки представлены строками. На пересечении каждой колонки со строкой указывается отвественность соответствующей роли по отношению к соответствующему результату поставки. Ниже приведен простейший пример такой матрицы с указанием возможных категорий ответственности.

• "У" означает, что данная роль утверждает результат.
• "Р" означает, что данная роль рассматривает результат.
• "С" означает, что данная роль создает результат. Как правило, только один человек отвечает за создание результата, хотя участвовать в этом может множество людей.

Согласно приведенной выше таблице, Устав проекта создается менеджером проекта, утверждается спонсором проекта, директором проекта и руководящим советом, а также рассматривается командой проекта. Спецификация требований создается командой проекта, рассматривается менеджером и директором проекта, а утверждяется спонсором проекта и руководящим советом.

Поскольку назначением матрицы является соглашение относительно того, что кому надлежит обеспечить из результатов поставки проекта, в Ваших интересах определить колонки таблицы настолько детально, насколько это может иметь смысл. Например, в приведенном выше примере "Команда проекта" может быть разделена на конкретные рабочие группы, одна из которых и будет отвечать за разработку требований. После составления Матрицы ответственности ее необходимо будет разослать участникам проекта для согласования и утверждения. Если эта работа выполняется одновременно с определением проекта, то матрицу можно включить одним из разделов Устава проекта. Если матрица составляется позже, например, в ходе выполнения фазы "Анализ", то она может быть выпущена отдельным документом.

Жизненно важным требованием к Матрице ответственности является ясность и однозначность в отображении ожиданий и ответственности. Например, если спонсор делегировал утверждение Спецификации требований своему заместителю, этот факт должен быть отражен в матрице, чтобы все участники видели это, знали это и были согласны. В противном случае, если спонсор решил утверждать документ собственноручно, это также всем должно быть видно и однозначно понятно.

Ниже приведен пример расширенного набора кодов ответственности. В принципе, Ваш проект может оперировать любыми видами и кодами ответственности, если только Вы решите, что они имеют смысл и повышают ясность понимания участниками проекта возложенных на них ожиданий.

• У - утверждает результат
• Р - рассматривает результат (и дает отзыв)
• C - создает результат (может быть C(1) - основной, C(2) - заместитель)
• П - Помогает (принимает участие) в создании
• И - Информируется о готовности результата
• О - Обслуживает результат (например, администратор хранилища документов или конфигурационный менеджер)

Построение матрицы ответственности. Для решения ряда задач, прежде всего при разработке систем стимулирования, требуется знать матрицу связей между различными должностными позициями (подразделениями, службами) с одной стороны и конечными результатами деятельности предприятия — с другой. При построении матрицы ответственности обычно учитываются как те связи, которые фактически существуют, так и те, которые должны бы быть, но отсутствуют. Система позволяет получить матрицу ответственности вполне объективно, не обращаясь к экспертным оценкам; для этого устанавливаются связи между результатами деятельности (например, выполнением плановых показателей) н деловыми качествами работников, находящихся на разных должностных позициях (например, занимающихся планированием, снабжением,  мастеров  и  т. д.).

Оценка качества управления. Данная задача решается вполне объективно — путем математических преобразований матрицы ответственности. При этом считается, что чем больше положительных связей между деловыми качествами работников и результатами хозяйственной деятельности предприятия, тем выше качество управления. Наличие же большого числа отрицательных связей говорит об обратном.

Действительно, если все усилия добросовестного работника только идут во вред предприятию, значит в системе управления что-то разладилось: или работник делает не то, что нужно, или показатели, на которые ориентирована деятельность   предприятия,   надуманные...

Следует иметь в виду, что здесь субъектом управления, качество которого оценивается, является не руководство предприятия, а вышестоящая инстанция, определяющая структуру предприятия, планирующая его деятельность, устанавливающая показатели деятельности н систему стимулирования. (Понятно, что в связи с предполагаемым расширением прав предприятий распределение  ролей,   возможно,   изменится.)

Решив данную задачу, можно стимулировать повышение качества управления посредством обоснованного премирования. Может оказаться целесообразным, чтобы премию за качество стратегического управления автоматически   начисляла   S'BM.

Выбор организационных форм. Иногда требуется сравнить различные организационные формы (например, производственное объединение, самостоятельное предприятие или концерн) с целью выбрать наилучшую из них. Даже такие организации, как военные части и магазины, колхозы н библиотеки, не сопоставимые по результатам хозяйственной деятельности, вполне можно сравнить по качеству управления: при достаточном количестве сравниваемых объектов преимущество в качестве управления может быть отнесено за счет организационной формы, а не за счет деловой квалификации их руководителей.

Стимулирование научного управления. В тех отраслях народного хозяйства, где невозможно перевести организации на самофинансирование и самостимулпрованне, может быть построена специальная система стимулирования, опирающаяся на динамику фактического состояния матрицы ответственности. При этом ориентация управленческих кадров па отдаленные результаты деятельности может быть достигнута включением в расчеты соответствующего  временного лага.

Расчет экономической эффективности. Сегодня прогнозирование экономической эффективности различных социальных мероприятий (в частности, работы с кадрами руководителей и специалистов) по своей обоснованности нередко не дотягивает даже до уровня гадания на картах, не говоря уже о науке. Если установлены зависимости между результатами хозяйственной деятельности и деловыми   качествами,  то  с  помощью  уравнений  регрессии можно оценить экономическую эффективность положительных изменений деловых качеств (например, роста знаний). Таким образом, налицо возможность выбора социальных мероприятии, воздействующих па деловые качества руководителей и специалистов и дающих наибольший  экономический  эффект.

Продолжение  следует